2023年以来，赣州城投集团持续推进国企改革攻坚行动及对标世界一流企业价值创造行动，不断抓重点、补短板、强弱项，大力实施“一核两翼三支撑”综合改革，即以“党建引领”为核心固根铸魂，以“人才培育与激励、产业布局优化提升”为两翼助力转型，以“内控体系搭建、现代企业治理、产业联动协同”为支撑推动集团高质量发展。2023年，集团获评赣州市国资国企改革创新三年行动和攻坚行动重点改革任务评估A级。

一个核心引领发展

以“党建引领”为核心，创建“建强”党建品牌，推动党建经营深度融合。赣州城投集团坚持党建引领国资国企改革发展，以集团员工省劳动模范杨建强同志为先进典型，深挖杨建强同志项目管理的过硬本领和优秀品质，打造“建强”党建品牌，成立“建强”工作室，通过建强项目、建强品牌、建强队伍、建强服务，持续为集团改革发展赋能增效。

在建强项目上，建精品工程，筑美好“虔城”。通过组建临时联合党支部，凝聚各方合力、发挥党员先锋模范作用，全力推进项目建设，充分展现“城投体量”“城投速度”“城投品质”。在建强品牌上，创城投品牌，促经营效能。强化党委“把方向、管大局、保落实”的作用，布局建筑设计、施工、建材、置业、环保、物业等业务板块，倾力打造“城投造”专业子品牌。在建强队伍上，以人才为先，育城投“匠人”。积极践行人才强企战略，以集团党委党校为抓手，搭建人才培育发展平台，精准识别、培育人才。在建强服务上，担国企责任，践发展“使命”。全力服务城市能级提升、全市人才发展、债务风险化解、乡村振兴发展等，以高度的政治责任感和使命感践行国企担当。2023年，集团完成年度投资约123.4亿元，实施的项目获国家级奖项4个、省级奖项15个，获省级荣誉称号1个。

两翼发力保驾护航

以“人才培育与激励”为左翼，做好“育”字文章，建强一流人才队伍。城投集团深入开展对标世界一流企业价值创造行动，以深圳特发集团为标杆，创新人才培养模式，构建多层次有针对性的人才培养体系。

精心打造“企航”系列培训品牌。借助集团党委党校平台，以“‘城’载初心，扬帆‘企’航”为主题，实施“企航”系列培训，设立“启航、助航、远航、领航、智航”五个人才培养计划，对员工分层分类精准培训。积极搭建两大分享平台。以中高层管理人员为重点，搭建“赣州城投大讲堂”，每周三轮流上台分享专业知识。以党员和青年员工为重点，办好“享·悦读”读书分享会，展现员工风采，分享读书感悟。用好人才识别两大实招。首创推行员工积分管理，量化员工“德能勤廉”的具体表现，识别德才兼备人才。率先在市属国企开展人才识别分类盘点，形成高绩效、高潜力、关键岗位和需改善“四个人才名单”。建立六大人才激励机制。建立“揭榜挂帅”“学习奖励”“薪酬绩效”“六能”“赛马竞赛”和“交流轮岗”等机制，不断激发人才的内生动力。

以“产业布局优化提升”为右翼，瘦身健体降本增效，不断培育新的业务增长点。赣州城投集团围绕功能定位和发展规划，进一步优化提升国有资产配置，积极统筹谋划市场化转型，着力打造一批新业务利润增长点，提升集团“造血”功能。

积极推进市场化转型，增添发展新动能。在新能源板块，充分发挥集团城市综合运营服务商优势，强势介入“新基建”充电基础设施建设领域，建成并运营400多根充电桩。在生态环保板块，积极拓展合同能源管理业务，在公共机构、医院、大型公建项目等高耗能单位进行节能改造。目前，正在推进市行政服务中心示范项目建设。在建筑设计板块，将建筑设计院和天成设计院整合重组，并在原有业务基数上拓展图审和规划业务，增加企业盈利点。在物业管理板块，学习借鉴特发服务先进做法，成立自有物业公司，顺利承接多个物业项目。在建材贸易板块，通过内挖潜力外拓市场，不断丰富业务品类，市场化业务占比同比增长3倍。持续推进瘦身健体，提升治理能力。全面落实市政府融资平台优化升级工作要点要求，加快剥离战略匹配度低、盈利能力差、不具备竞争优势的非主业非优势业务，提前完成集团7家公司的精减压缩，圆满完成年度瘦身健体任务。

三项支撑提质增效

以“内控体系搭建”为支撑，“一套体系”把控风险，“三位一体”筑牢防线。赣州城投集团率先在市属国企中启动“风险、内控、合规”的“三位一体”管理体系建设工作，建立一套符合集团实际，内容涵盖预算、收支、采购、资产管理、项目管理、合同管理、风险管理的内控管理体系。

一套体系明边界。制定纲领性文件；梳理《重点业务领域合规风险清单》《合规岗位职责清单》。两种路径促落地。制定流程图细化操作流程，将控制措施落实到执行程序中；制定《评价手册》与《考核管理办法》，强化执行效果考核评估，保障体系落地。三道防线控风险。通过关口前移、阵地前置，构筑业务部门、合规管理部门、纪检和审计等部门三道防线。四位一体促融合。通过以风险为导向、合规为底线、内控为手段、法务为抓手，四位一体推进风控体系建设。

以“现代企业治理”为支撑，不断完善制度体系，充分激发市场活力。赣州城投集团着力完善法人治理结构，明晰各治理主体权责边界，持续将中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。

一是不断完善企业制度。突出政治引领，以党建入章、党委前置研究、“双向进入、交叉任职”和规范“三重一大”议事决策清单为基础，把党的领导充分融入公司治理各环节。做实集团战略与投资决策委员会，今年召开了2次专门会议，对重大经营投资事项进行决策把关。二是深化薪酬绩效制度改革。聘请专业机构对子公司经营班子薪酬体系进行优化，推行子公司分类考核，开创性引入经营难度系数、绩效调节系数等，并设定特殊贡献奖、超额业绩奖进一步拉开差距、强化激励。三是深入推进简政放权。制定了《赣州城投集团授权放权清单》，对集团下属8家一级子公司在资产租赁、机构设置、薪酬绩效、干部任免、物资采购等方面进行分类授权放权，充分给予子公司在经营管理方面松绑解绊。

以“产业联动协同”为支撑，鼓励上下团结协作，实现集团整体联动发展。全面梳理集团现有业务和资源，突出资源共建共享，通过头雁企业引领，强链补链，实现产业链健康发展。

一是拓展建筑产业供应链。以集团下属新型建材公司为基础，实现各类建筑材料销售为目的，利用集团平台优势、规模优势和政策优势，以项目建设为基点，凝聚建筑产业链设计、业主、施工等各方，通过开展供应链金融、集中采购等方式，做大做强集团集采平台。预计今年集团建筑产业供应链营收将超13亿元，自身造血功能得到显著提升。二是拓展新能源充电桩产业供应链。以集团下属高铁建投公司为基础，大力推进充电桩业务发展为目的，利用集团各类公建项目、房建项目、生态公园、自有停车场、人才住房、返迁房等自有物业资源，持续为新能源充电桩业务拓展赋能。（朱友冰）

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